COUV Démocratiser le travail

Les Editions de l’Atelier annoncent pour fin août la sortie de Démocratiser le travail : un nouveau regard sur le Lean management, un ouvrage de Michel Sailly préfacé par Laurent Berger.

Commenter sans avoir lu. – Inutile de préciser que nous n’avons pas lu le livre puisqu’il n’est pas encore sorti. Mais nous nous sommes déjà exercé par ailleurs à donner des commentaires de livres avant qu’ils ne soient disponibles : rien n’interdit, en effet, d’expliciter ce que l’on attend d’un ouvrage dont on ne connaît rien de plus que ce qu’en donne la notice qui le présente. Tous ceux qui se sont penchés sur la lecture savent bien que lire est d’autant plus profitable que cet acte est précédé d’hypothèses. La nouveauté n’est ainsi qu’un palimpseste appelé à recouvrir ce qui est déjà écrit dans la tête du lecteur, alimenté par ses quêtes personnelles et ses lectures antérieures.

Cependant…Ne sommes-nous pas, depuis plusieurs années, dans une situation où toutes les questions relatives au travail se trouvent obscurcies par les chiffres du chômage et parasitées par la question de l’emploi ? Nous sommes aussi dans une période où le Lean Management se pose en nouveau paradigme de la conduite du processus de production, désormais totalement orienté vers la recherche de la qualité totale et la satisfaction du client final.

Le Lean : un point d’entrée.Ce Lean n’est autre que la récupération, par l’industrie des USA, de la manière dont l’industrie japonaise a réussi à se relever des désastres de la Seconde Guerre mondiale, en inventant, à partir du Fordisme, une organisation du travail pour l’essentiel fondée sur la gestion des pénuries. L’industrie française s’est à son tour lancée dans la récupération du TPS, Toyota Production System, via sa récupération par le Lean, en lui donnant un blason conforme à la culture hexagonale, parlant alors de « recherche de l’excellence opérationnelle ». Cette dénomination reflète bien le poids et l’impact, dans le champ industriel de la France, des plus prestigieuses de ses écoles d’ingénieurs, ses pépinières de l’excellence.

Ingénieurs et financiers. – Or, cette récupération, conduite au plus haut niveau de la pensée industrielle, se heurte à la perte de son propre poids, devant la pensée financière. Le pouvoir s’est déplacé de la maîtrise de l’organisation des actes d’industrie, à celle des flux financiers qui les permettent et, à la fois, qu’ils induisent. Aux ingénieurs, la chaine de commandement permettant d’imaginer, construire et faire tourner le dispositif matériel. À d’autres de se propulser au dessus, dans cette sphère supérieure où on abandonne le commandement pour s’emparer de la « gouvernance ».

Philosophies comparées. – Si on verse à la philosophie du Lean la recherche effrénée et infinie de la satisfaction du client final, que verser à la philosophie de la « gouvernance » ? Peut-être l’acceptation de l’ordre qu’elle instaure, par les opinions qu’elle gouverne. Or, cette opinion est aujourd’hui si saturée par la question de l’emploi, qu’elle pourrait bien se détacher de toutes les bien vieilles préoccupations liées au travail, notamment le vieux triptyque des sociologues : les conditions de travail, la division du travail et l’organisation du travail. Notamment, aussi, les vieilles rengaines des appareils collectifs structurant le point de vue et le discours des employés, et ayant réussi à imposer, à travers un surcroît de « saines » activités déployées hors travail, un minimum de sécurité dans l’exercice du travail.

Conceptions opposées. – Présentant le livre, sa notice souligne l’opposition entre deux conceptions du Lean. L’une, centrée sur les outils du Lean, les met en œuvre dans une chasse aux gaspillages où les gains de productivité se retournent contre les opérateurs, en réduisant leur nombre et en accroissant leur charge mentale. L’autre, centrée sur l’esprit ou la philosophie du Lean, restitue aux opérateurs leur capacité à juger la portée de leurs actes, et à en débattre au sein des collectifs engagés dans l’action.

Mécaniser. – Dans le premier cas de figure, l’individu au travail reste autant mécanisé qu’il l’était depuis le Taylorisme. À juste titre, on parle simplement de changement de logiciel : les opérateurs sont guidés vers les bonne pratiques par les bons protocoles, élaborés au bon endroit, c’est-à-dire au sommet, là où s’opère une hyper concentration des rationalités valides.

Humaniser. – Dans le deuxième cas de figure, les multiples dimensions humaines de l’opérateur sont davantage reconnues, sollicitées et développées. À juste titre, on parlera alors de changement de paradigme. Qu’importe l’hyper concentration de rationalités valides en un point du collectif puisque ce qui s’additionne, dans le processus global, ce sont les rationalités effectives. Ceci ne fait qu’étendre l’idée selon laquelle la qualité finale n’est jamais plus que la plus faible qualité locale. Qu’importe la validité intrinsèque de la procédure : il n’en sera jamais retenu, localement, que ce qui s’accorde avec ce qui est déjà intériorisé. La nouveauté n’entre que si elle peut être assimilée par l’existant. Au manager de repérer la « zone proximale de développement », comme dirait Lev Vigotsky, parlant des bonnes pratiques pédagogiques.

Mettre en pratique. – Qu’ai-je fait d’autre, avant d’ouvrir le livre, que d’ouvrir une « zone proximale » sur la laquelle accrocher l’ouvrage ? Et la partager. Nous sommes en effet dans un monde où réfléchir sur le travail s’impose. Il ne faudrait pas que l’on nous serve, comme un remède à la mécanisation d’hier, un asservissement consenti à tous ces dispositifs de contrôle qui nous restituent notre individualité souveraine, quoique fortement connectée, pour n’avoir plus aucun collectif qui les dérangent.

[] Xavier Casanova